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venture capital 5 | von stefan knecht
 
       
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VCs lieben Teams

VCs lieben Teams und ernsthafte Menschen, die wissen, was sie tun.

Das Startup muss als Team auftreten und notfalls Erfahrung heucheln. Niemand wird ein unerfahrenes Team finanzieren, das zeitgleich zur Erstfinanzierung lernen muß, wie Unternehmen funktionieren. Je erfahrener und ernsthafter sich das Startup darstellt, desto verführerischer wird es für den Finanzier. Ein funktionierendes Team ist wichtig, weil andere interessante Menschen angezogen werden. Stimmt das Team, dann stimmt die Idee. Viele dufte Typen können nicht irren.

Das Team muß pokern. Wir sind nicht diejenigen,
"... die es schon irgendwie schaffen werden", sondern genau die Richtigen und sonst keiner. Ein solides Selbstvertrauen ist nötig und ein tiefes Verständnis von Platons Höhlengleichnis. Paranoia schadet nicht, das Team ist die soap, der VC der couch potato.

Frisieren!

Hohe Kunst ist, die Lebenläufe der Gründer so zu harmonisieren, dass Parallelen zu Internet-Stars augenfällig werden. Wie schön, wenn man die Lebensläufe so weit biegen, föhnen und frisieren kann, dass wenigstens einer der Greenhörner ein Stückchen Software auf dem Küchentisch programmiert hatte, mit dem Einsatz des Taschengelds in der Doppelgarage Platinen lötete oder wenigstens auf Erfahrungen als Pizzabäcker oder Kartenabreisser zurückgreifen kann. Wunderkinder wollen konstruiert sein. Das kennen VCs aus HighTech Pornos und das mögen sie.

Die richtigen Leute sind wichtiger, als einen schicken Businessplan zu bauen. Mit einem schlüssigen Team muss man nur noch zeigen, dass Geld das einzig fehlende Element ist.

Aber kein Team ist perfekt, und jede Mannschaft kann noch besser werden. Hier kommt der Trainer ins Spiel. In Elektroland heissen Trainer business angels. Ein Angel ist ein alter Fuchs, hat einen Gutteil seines Lebens in der Business Class verbracht und weiß genau, wie man Firmen aufbaut. Er hat den Spaß am Hamsterrad verloren und will nun sein Wissen weitergeben. Darum steckt er ein wenig privates Geld in den Startup und versucht zu helfen, die schlimmsten Fehler zu vermeiden. Glück gehabt: ein Angel ist die halbe Miete und das beste Entrée bei Geldgebern. Macht einen besseren Eindruck, wenn der CEO graue Haare hat als grüne.

Alles wissen, jeden kennen

Schlechte Vorbereitung kostet den VC entscheidende Zeit. Im wuchernden Stapel eingehender Businesspläne könnte ja der nächsten ALANDO versteckt sein. Also wird der VC alles daran setzen, möglichst viel über Markt, Branche und player zu erfahren. Das aber kostet ihn noch viel mehr Zeit.

Je mehr feed Frosch liefert, desto besser. Je paranoider das Startup ist und alles bedacht hat, umso weniger Gedanken muss sich der VC machen. Das ist gut. Denn: VCs haben keine Zeit.

Also die Hausaufgaben machen. Was ist die Zielgruppe, wie verändert sie sich, wie kann man Erfolg messen? Wie schnell kann man wachsen, wer steckt in den Startlöchern um Ähnliches zu tun? Zahlen sammeln und kleine Charts bauen: zeigen, dass man alles bedacht und erforscht hat. Welche Risikoarten können für das Geschäftsmodell identifiziert werden?

An einem meist zu frühen Punkt muß entschieden werden, welche Technologie eingesetzt werden wird. Nichts erfinden, was man auch einkaufen kann: Erfolg kopieren und Technologien verwenden, die ähnlich strukturierte Modelle für ein ähnliches Problem einsetzen. Es lebe das Plagiat! Wer fragt schon, ob und wen ciao.com kopiert - Hauptsache die Story stimmt.

First come, first serve

Effektiv kann niemand bewerten, welche Idee und welcher Ansatz sich durchsetzen werden. Daher wird per default der ersten Idee einer Kategorie der höchste Wert beigemessen. Wer schnell pokert und die Story ruchlos weiterschraubt, kriegt das meiste Geld.

Solange nicht klar ist, wer sich durchsetzt, bewertet der Markt alle Player hoch. Wenn Unterschiede sichtbar werden und ein Startup als Marktführer einer Kategorie gehandelt wird, ist das Rennen so gut wie entschieden. Alle Nachmacher (me-toos)  kriegen weniger Geld, weniger Aufmerksamkeit, weniger Chance.

PR und Marketing sind in der Logik von größter strategischer Bedeutung: Erfolgsstories müssen kommunzierbar sein. Was nicht in drei Absätzen zu erklären ist, fällt durch den Filter.

SIM-VC: "... na gut, dann bauen wir ein Startup"

Alles geht, wenn man es hundertprozentig will und entsprechenden Druck aufbaut. Am Klondike gibt es kein Gesetz. Was zählt, ist Verhandlungsstärke, sei es reale oder angenommene.

Reale Verhandlungsstärke meint: Du bist gut, deine Idee ist rund, und du hast alles beisammen ausser Geld (endogene Schizophrenie).

Angenommene Verhandlungsstärke ist, wenn Du meinst gut zu sein, genau weißt, was Dir fehlt, aber es keinem sagst (manische Depression).

Schritt 1: verstehen, was der Unterschied zwischen einem NDA, MOU und LOI ist und wann man welchen Zettel aus der Tasche zaubert.

Erste Regel: gehe niemals ohne englisches NDA (non disclosure agreement) aus dem Haus. Das NDA dient sinnloserweise dazu, den Gesprächspartner zur Verschwiegenheit zu knebeln. Er unterschreibt, dass ihm die Eier abgeschnitten werden, er geteert und gefedert wird, wenn er bis 2030 irgendjemand was von Deinen unausgegorenen Ideen erzählt.

Zweite Regel: habe allzeit (auf Parties, am Tresen im Intercity) ein LOI (letter of intent) parat. Das LOI ist wie der Nachsatz "... wir telefonieren dann mal". Hier schreiben wir hinein, dass ES (startup) mit PARTNER gerne mal Körpersäfte tauschen würde. Wann, wie lange und warum ist unwesentlich. Hauptsache viele LOIs sammeln um sie dem VC zeigen zu können. 
LOIs sind wie Ablaßscheine: schadet nicht, nutzt wenig.

Dritte Regel: Ein "Memorandum of Understanding" niemals ohne Rechtsanwalt. Hier steht, dass ES den PARTNER so arg liebhat, dass man gerne mal zusammen und ganz ernsthaft was pusseln könnte. Wie genau das dann werden wird, regelt ein Anhang (to be delivered).

Schritt 2: Nur mit dem VC muss man unbedingt ein LOI haben. Alles andere ist Spielkram. Hier dient der LOI zweierlei Zwecken: grob die geniale Idee umreissen, einen Rollout skizzieren und bei Gegenzeichnung sofort alle Verhandlungen mit anderen Partnern stoppen. Ein Startup mit LOI ist nicht mehr auf dem Markt und verdammt alle Beteiligten zum Schweigen. Wie eine Prostituierte mit Geschlechtskrankheit. Unbedingt eine Frist setzen und aufpassen mit der Fälligkeit von Konventionalstrafen.

Schritt 3: die Hormonlage: kann ich (der Entrepreneur) den VC leiden? Riecht er wie ich oder geht mir sein Schlips, sein Gehabe auf die Nerven ...? Wie sind die drauf ...? (siehe "Welche Fragen muß man stellen?"

Was ist ein Businessplan?

Der Businessplan kondensiert die Idee, macht sie greifbar. Formal knapp, einleuchtend und ohne Berater-Geschwätz. Zuhörer gewinnt man in der ersten Minute oder nie. Fragen werden sofort beantwortet. Der Businessplan ist internalisiert, die Präsentation läuft aus dem Rückenmark, nicht vom Laptop.

Der Businessplan soll nur zeigen, dass man theoretisch in der Lage wäre, eine funktionierende Firma aufzubauen. Die Zahlen müssen in sich schlüssig sein, die Mechanik muss stimmen. Greift die Idee, dann ändert sich ohnehin alles im Wochenrythmus.

Was ist die Kernkompetenz, was können nur wir und alle anderen nicht? Nicht mit LANs, PCs und Infrastruktur aufhalten, alles outsourcen, was nicht zur Wertsteigerung beiträgt. Wichtig: Wie sind die Aufgaben verteilt? Welcher Teamplayer übersieht welchen Bereich?

Wie wird Personal rekrutiert, zu welchen Phasen wird welches Marketing betrieben? Wie kann das Produkt variiert und erweitert werden, welche Risiken hat die technologische Plattform, wie entsteht Wachstum, welche Treiber und Bremser lassen sich identifizieren, welche Szenarien können abgeleitet werden?

Auf große Märkte setzen. Und zwar auf jene, die jetzt schon groß sind und nicht erst in 5 Jahren groß sein könnten.

Ob die Zahlen zu hoch oder zu niedrig gegriffen sind, ist egal: die Logik muss klar und die Story variabel genug sein, um immer wieder verkaufbar zu sein.

Wichtigste Übung vor dem Vortanzen ist, sich von einem wohlmeinenden Menschen extrem bösartige Fragen stellen zu lassen. Genau jene Art Fragen, wegen derer man Leute aus dem Haus wirft. Im burn-out ist alles ist erlaubt und zulässig. Schwammige Aussagen eliminieren, wegschneiden was nicht satt macht. Um Himmelswillen: revenue streams aus 14 Quellen kann kein Mensch mehr sehen. Klar identifizieren, wann womit wieviel Geld zu machen ist.

Völlig sinnlos ist es, mit demselben Businessplan ein Dutzend VCs anzugehen: zwei oder drei müssen reichen. Kaufen diese die Geschichte nicht, dann ist sie wahrscheinlich nicht gut.

Planen und Menscheln

Für das Startup ist es essentiell, frühzeitig in Management-Teams zu investieren. Technologien und Märkte ändern sich schnell. Das Team muss in der Lage sein, schnelle Änderungen zu managen, den Markt zu antizipieren. Management ist die knappste und teuerste Ressource.

Der Businessplan muß restlos erklären, weshalb unser Startup the sexiest company on earth ist und fitte Leute auf wunden Knien anrutschen werden, um 60+ Wochenstunden für shares und ein Fixum zu arbeiten. Welche incentives sind machbar, wie flach wird die Hierarchie?

VCs, die in der Lage sind, erfolgreiche Managementteams für ihre Beteiligungen zusammenzustellen, führen den Markt. Bieten wir vom Start weg das Team gleich mit an, dann läuft die Party. Frisierte CVs sind so wichtig wie VCs.

Die Story

Viel entscheidender als der Businessplan ist die Story. Die Story muss ein Jahr halten, zumindest bis zum IPO und 6 Monate danach. Denn im siebten Monat kann man Kasse machen ... wenn man dann noch will.

Eine Strategie kann sein, den VC rechts zu überholen und noch mehr an den cashout zu denken als er. Wichtig ist, die Story die ganze Zeit fest in der Hand zu halten und zu führen. Sobald man nachläßt oder passiv wird, übernehmen die anderen das Spiel und man ist aus dem Rennen. News produzieren, Gutes tun und darüber reden. Immer pushy und hart am Wind.

Um zu spielen, muss man die Strecke vom VC bis in das erste Jahr nach dem IPO und dem konkreten Verkaufen der eigenen Aktien verstanden haben. Dazu muss man dazu einen zweiten Businessplan schreiben: den eigentlichen, den realisierbaren, der hinter dem Blendwerk für den VC steckt.

Welche Fragen muß man stellen?
Welcher ist der richtige VC?

Zu den Personen:

  • Wer sitzt im Management des VC-Boards? Wer entscheidet über eine Beteiligung?

  • Wie lange gibt es den VC schon? Was sind das für Leute, wie alt? Ausbildung? Was steht im Handelsregister?

  • Persönliche Einschätzung: sind mir die sympathisch?

  • Wen kennen die, wer kennt die? Das Netzwerk bemühen. Sind die privat wohlhabend?

  • Lebensläufe ... alles was man kriegen kann auf legalem Weg. Suchmaschinen, GENIOS und DEJA bemühen ...

  • Was haben die "Rädelsführer" des VC bislang gemacht? Kann man Vorwissen identifizieren? Warum sind die VC jeweils bei ihren Ex-Firmen ausgestiegen? Haben die vielleicht was versiebt ...? Wissen ist Macht.

Zu den Konditionen:

  • Welches Portfolio wird vom VC gemanagt (einige der VC-Nehmer anrufen und reden, reden, reden ...)

  • Wieviel Geld steckt im VC-Fond? Woher kommt das VC-Kapital? Wieviel entfällt anteilig auf den vorliegenden Businessplan? Wieviel des Fonds wird maximal in einen Startup investiert?

  • Ist die in Frage stehende Finanzierung schon die Bridgefinanzierung zum IPO (d.h. Erhöhung des Stammkapitals für die Börsenzulassung)?

  • Wer hat nach dem Börsengang faktisch das Sagen?

  • Wer wird Aufsichtsrat, wer Vorstand etc. ...?

Zum IPO:

  • Wie sieht der Fahrplan für die Emission aus? Roadshow, Bookbuilding, Konsortialbank(en)?

  • Welche Prozentanteile sind Streubesitz?   

  • Wieviele der Anteile gehen in den freien Handel?

  • Wieviel wollen / sollen / dürfen die Altaktionäre oder Gründer direkt beim IPO abzweigen?

  • Welche Personen des VCs sollen Gesellschafter werden? Zu welchen Konditionen?

  • Anteile? Verkaufrechte? Vetorechte?

  • Welcher Emissionskurs ist realistisch?           

Zum Umfeld:

  • Warum wurde welcher Neue Markt ausgewählt? Welche Begründungen gibt es? Wieviel Stammkapital ist notwendig?

  • Wieviele Internet-relevante IPOs sind am avisierten Neuen Markt schon gelaufen? Sperrfristen und Regeln? Allgemeines Klima momentan und Zukunft für IPOs dort?

  • Welche Kapitalisierung wurde erreicht? Wie haben sich die Werte entwickelt? Kistenweise Emissonsprospekte anfordern!

  • Wer hat woran wieviele Anteile? Wer hat welche Stimmrechte?

  • Wer vermarktet Werbung, macht das Marketing, die PR für das Startup?

 


stefan knecht auf dem sofa
venture capital for dummies. alle folgen.